ICSA y EADA han publicado su 8 informe de evolución salarial en que reflejan que si bien los salarios han dejado de bajar de una forma general estabilizándose en estos dos últimos años, se consolida y amplia la brecha de diferencia entre los salarios en posiciones directivas, ya en alza salarial, frente al resto de posiciones : mandos intermedios, técnicos y operarios, que aún continúan sufriendo un ligero descenso.

Durante estos años he escuchado en repetidas ocasiones a Juan Carlos Cubeiro, y otros gurús del talento en España, hablar de una tendencia en las empresas y posiciones parecida a la ley de Pareto, es decir, un 20% de las empresas apuestan por la innovación, el talento y productos de alto valor añadido y margen y el 80% restante pelean por precio. Esta dicotomía en la ley de Pareto se da igualmente en salarios, los niveles directivos, que aportan mayor valor a la empresa y talento supuestamente de mayor impacto en el corto plazo han empezado abandonar la crisis salarial e incluso a remontar sus salarios en los dos últimos años, frente al resto que continúan con ligeras depreciaciones, quizás porque el alto nivel de paro aún existente permite contrataciones más baratas o por que se mantenga una “psicosis” en la empresas de abaratar en la medida de lo posible sus costos, o bien por un exceso de empresas que han apostado por pelear a precio y su economía no les permita otra cosa que trasladar esa filosofía a todos los aspectos empresariales. Sea por lo que fuere la realidad última es un 80% de talento no apreciado salarialmente hablando y en buena parte a la espera de movilidad.

El trabajo, desde el punto de vista de gestión salarial, es recomendar a las empresas que dejen de trabajar en un escenario de contención y pasen a una gestión de estructuras salariales flexibles adaptadas a la realidad económica de la compañía a los posibles vaivenes del mercado y al valor y reconocimiento del talento interno y su aportación individual. Por esta línea apuestan los expertos en retribución, entre ellos Ernest Poveda presidente ejecutivo de Icsa en un reciente artículo a raíz del informe de mercado.

La única realidad es que estamos en tiempos cambiantes y un buen gestor debe dotar a la empresa de la flexibilidad necesaria que soporte cualquier escenario. Cómo se aborda desde el área de retribución y compensación, las recetas no son nuevas aunque poco explotadas por las empresas en general y pasaría por abordar las siguientes modificaciones:

– Mantener un salario fijo acorde con la responsabilidad que cada puesto tiene en la organización, comparado y en línea con el mercado que nos permita mantener competitividad, y en consonancia con los resultados económicos de la empresa. Desde el año 2011 son muchas las empresas que buscan otras formulas de revisar sus subidas salariales en fijo y han introducido un nuevo elemento en sus decisiones, la cuenta de resultados de la compañía, como otro indicador más de referencia de productividad.

– Introducir o potenciar el salario variable en todas las posiciones alineado con los resultados económicos de la compañía, con los indicadores claves de desarrollo, y con el valor y talento individual que cada trabajador aporta a la misma desde su posición. Una retribución variable real y alejada del “café para todos” al que nos acostumbramos en los buenos años antes de la crisis.

– Y por último potenciar los elementos de la llamada “retribución emocional”, todo aquello a lo que el empleado le da valor y no es dinero: flexibilidad de horarios, autonomía en el puesto, responsabilidad, políticas de conciliación…. En definitiva todas aquellas políticas que me llevan a no dejar mi compañía ante una oferta económica mayor, y donde valoro que “soy” en mi empresa.

En definitiva la nueva gestión salarial debe estar preparada para abordar nuevos tiempos económicos y la contribución del talento a la compañía. El talento no apreciado se deprecia o nos abandona.