Factores que influyen en el éxito de un sistema de retribución variable
El diseño de los sistemas de retribución, más allá de ser un conjunto de técnicas a aplicar y herramientas estándares de comparación con mercado, tiene una dimensión estratégica, en el sentido que, su diseño puede contribuir, o no, positivamente a la consecución de los resultados económicos de la empresa.
Los sistemas estándares de retribución variable son sólo una guía de actuación, que es necesario adecuar a distintos factores de la empresa (posicionamiento de mercado, entorno donde se desenvuelve y estructura organizacional que mantiene), a fin de que realmente contribuyan a fomentar comportamientos y alcanzar resultados.
Este es un tema de creciente interés en la literatura académica, que mayoritariamente, a partir de la metodología de Miles y Snow, se centra en identificar que sistemas de retribución contribuyen positivamente a un buen resultado económico de la compañía, y cuáles son los factores y características empresariales que aconsejan unos usos u otros en el diseño retributivo. Y sobre algunos de los cuales trata el presente artículo.
La reciente crisis económica ha puesto de actualidad el uso de los sistemas de retribución variable. Según los distintos estudios de mercado salarial se está ampliado, en estos últimos años, el uso de la retribución variable, tanto en empresas que no lo usaban hasta la fecha y ya lo hacen, como en las cantidades a pagar cada vez mayores en concepto de variable, y en los puestos a los que va destinada, también cada vez más numerosos. Y si bien es aconsejable, de forma general, la introducción de retribución variable en el sistema retributivo, pues ayuda a flexibilizar costos, ligar salarios a resultados, dirigir y motivar a los colaboradores, entre otras razones; difiere de unas compañías a otras cual es el diseño más adecuado de retribución variable a usar, con algunos factores que es necesario tener en cuenta para que sea más efectivo a nivel de dirección.
De entrada, hay que hacer notar que cuanto mayor sea la cantidad de variable posible a pagar, sobre el total de la retribución, mayor es el riesgo compartido entre empresa y directivo, y mayor es la incentivación que la empresa hace sobre este para que tome decisiones. Como base a esta reflexión encontramos la teoría de Agencia, que establece que los intereses de la propiedad y el directivo pueden ser distintos y una forma de “controlar” la actuación del directivo es a través de la gestión del variable; así que en aquellas empresas donde el control que la propiedad ejerce sobre el directivo es alta y sus intereses están bien alineados no será necesario introducir grandes proporciones en retribución variable, si bien si
este control escapa, por los cambios grandes de mercado, necesidades tecnológicas o posicionamientos esperados que supongan contribuciones altas del directivo en su impacto en la toma de decisiones, introducir altos porcentajes de retribución variable es una medida adecuada y positiva de alinear intereses.
Además de la teoría de agencia y la mayor o menor dispersión salarial, el uso de la retribución variable se ve, igualmente matizada, por otros factores que es necesario tener en cuenta y que la literatura científica ha probado como más o menos adecuados en el uso de la retribución variable. Estos factores hacen referencia a la estrategia de posicionamiento en el mercado de la empresa y al entorno en el que se desenvuelve. (Saura-Gómez Mejia 1996, Rajagopalan 1997).
Las empresas necesitan relacionar sus sistemas retributivos con el contexto estratégico en el que se desenvuelven para conseguir efectos positivos en sus resultados económicos.
En relación a la estrategia de la empresa la mayoría de trabajos, hasta la actualidad, lo han hecho partiendo de la clasificación de estrategia empresarial fijada en su día por Miles y Snow que clasificaba las empresas en exploradoras, defensivas o analíticas. En esta clasificación las empresas exploradoras aparecen como unidades de negocio que buscan continuamente nuevas oportunidades para lo que llevan a cabo procesos de innovación continua y desarrollo de productos e introducción en nuevos mercados, en este tipo de empresas el nivel de autonomía y de impacto del directivo en la toma de decisiones es alto, y para fomentar esa toma de decisiones, clave en el resultado de la compañía, los sistemas retributivos más adecuados son aquellos que se enfocan al rendimiento del directivo con altos niveles de retribución variable, y orientación de retribución a largo plazo ( variable diferida), lo que se denominan modelos contingentes de retribución.
Mientras que aquellas empresas con un modelo estratégico denominado defensivo, y que se caracteriza con unidades de negocio de un estrecho campo de producto y mercado, grandes especialistas en un área determinada, que no buscan nuevas oportunidades fuera de su negocio sino que se centran en proteger su cuota de mercado mejorando la calidad, los procesos y costos, el sistema retributivo más adecuado es un modelo tradicional de retribución basado en altos salarios fijos a los directivos, bajos porcentajes de retribución variable y un enfoque al corto plazo.
En este mismo sentido, Gerstein y Reisman establecen una clasificación de empresas emprendedoras o alto nivel de crecimiento y dinamismo, caracterizadas por la realización de proyectos con alto nivel de riesgo financiero, y fuertes inversiones para ampliar su cuota de mercado, se identifican para mejorar sus resultados con el diseño de sistemas retributivos de alta proporción de retribución variable y enfoque al largo plazo, mientras que aquellas empresas más tradicionales y de mantenimiento de cuota de mercado, centradas en minimizar costos,
mantener posición de mercado, mantener beneficio anual, los sistemas salariales más adecuados son de menor proporción del variable y con un enfoque más al corto plazo. Es decir, según la estrategia de nuestra empresa se hace necesario o no incentivar la iniciativa del directivo y esta es de mayor o menor impacto a su vez en el resultado económico de la empresa. Para España esta relación ha sido estudiada por (Sánchez Marín- Aragón Sánchez 2003) y especialmente relacionada con la dispersión salarial por (Sánchez Marín 2010)
Igualmente el factor entorno afecta también al diseño de los sistemas retributivos, una empresa que actúa en un entorno no previsible, de gran turbulencia tiene un bajo control sobre las tareas y resultados de sus directivos ya que estos deben tener un alto nivel de autonomía, por lo que a fin de incentivar la toma de decisiones y compartir el riesgo se hace aconsejable el uso de altos niveles de retribución variable y visión al largo plazo, mientras que en entornos predecible y de mayor control tiene mayor impacto en los resultados económicos de la empresa un sistema retributivo más tradicional.
Debe observarse que detrás de estas reflexiones encontramos siempre el nivel de “discrecionalidad directiva” entendido este como el nivel de autonomía real que el directivo tiene dentro de la organización, y en qué medida sus decisiones impactan notablemente en la cuenta de resultados final de la compañía. En organizaciones donde la alta dirección debe afrontar retos estratégicos y sus decisiones son claves para el futuro de la empresa, altos niveles de retribución variable y abonados de forma diferida es la herramienta que la propiedad tiene para incentivar la toma de decisiones y compartir el riesgo, sin embargo en aquellas organizaciones muy estructuradas y donde se opera sobre un mercado conocido y la toma de decisiones directiva, si bien importante, no compromete de forma importante el futuro de la organización; la discrecionalidad directiva es menor, el riesgo es más compartido por toda la organización y su impacto en la cuenta de resultados de menor relevancia, y por lo tanto no se hace necesario el uso de altos niveles de variable y los objetivos se diseñan más en el corto plazo de un año.
Todo ello hace aconsejable, como decíamos al principio, antes de emprender la introducción o modificación de la retribución variable en nuestras organizaciones, analizar cuáles son las decisiones que estamos impulsando y resolviendo con nuestra dimensión estratégica y de posicionamiento en el entorno y el uso más adecuado del sistema retributivo a implementar.
Bibliografía.
-Rajagopalan N(1997) “Strategic orientations, incentive plan adoptions, and firm performance:evidence from electric utility firms.”
Estrategic Manager Journal vol 18. Pp: 761-785 – Sánchez Marín (2010) “Efectos de la dispersión retributiva en los resultados de las empresas
cotizadas españolas: evidencias sobre el modelo Torneo. Investigaciones europeas de dirección y economía de empresa. Vol 16 nº3.
– Sanchez Marín- Aragón Sánchez (2003) “El ajuste entre el diseño de la retribución del directivo y la orientación estratégica de la empresa: repercusiones para los resultados organizacionales”. Investigaciones europeas de dirección y economía de empresa. Vol 9 nº2.
– Saura, MD – Gómez Mejía LR (1996) “ The linkages between Business strategies and compensation policies using Miles and Snow;s franework.
Business economics series working paper nº 96-69. Universidad Carlos III Madrid
Aurelio Carrilo
Organización y Recursos Humanos en empresas industriales del sector alimentación y construcción. Actualmente es consultor del área de Recursos Humanos y Coach ejecutivo. Como consultor es especialista en el área de Compensación y Beneficios así como en Planificación Estratégica de Recursos Humanos; en el ámbito de coach es especialista en coaching ejecutivo y carreras profesionales.
Paralelamente a su actividad como Directivo y consultor ha desarrollado posición de formador en el área de Organización, Recursos Humanos y Habilidades Directivas, teniendo en la actualidad más de tres mil horas como formador.
Es ponente habitual en distintas escuelas de negocios como Fundesem, Enae, y profesor colaborador en Postgrado de Universidad de Murcia.
Es Licenciado en Filosofía y Letras, MBA Executive por ENAE Bussines School, Master en Dirección en Gestión de Recursos Humanos por Enae y Curso especialización en Coaching. Coach certificado por AECOP.
Ha sido Director Recursos Humanos de las empresas Juver Alimentación y Jimten.
