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Jornada sobre Igualdad y Transparencia Salarial. Nueva obligación normativa 524 295 Aurelio Carrillo

Jornada sobre Igualdad y Transparencia Salarial. Nueva obligación normativa

 

Descubre cómo aplicar la nueva directiva europea de igualdad y transparencia salarial. Prepara tu empresa ante este reto y apóyate en Data & IA para tomar decisiones objetivas y elaborar informes de transparencia. Participan:

  • Cristina Mulero, CEO de Brandty.
  • Guzmán Martínez, Director General de Brandty.
  • Aurelio Carrillo, Consultor e Interim Manager de RRHH, especialista en Sistemas de Compensación y Beneficios.
  • Alfonso Martínez, Country HR Lead de Howden Spain & Italy.

Plazas limitadas: confirma tu asistencia antes del jueves 13 de noviembre.

Ubicación: Fundesem Business School – C/ de los Deportistas Hermanos Torres, 17, 03016 Alicante

Reserva ya tu plaza pinchando aquí.

¿Qué debe incluir un módulo de compensación y beneficios? 700 350 Empatia consulting

¿Qué debe incluir un módulo de compensación y beneficios?

La realidad de muchos directivos de RRHH, cuando piensan en planificar y hacer las revisiones salariales anuales, es enfrentarse a múltiples hojas de Excel dispersas en las que realizan por separado: los presupuestos de gastos salariales, los múltiples escenarios de calculados de revisiones, el diseño más correcto de bandas salariales internas, los informes de tendencias de mercado, resúmenes de evaluaciones del desempeño de la plantilla, así como todos los factores que permiten una correcta gestión salarial.

El resultado es un trabajo tedioso y complejo por la dispersión de información, difícil de mantener seguimientos históricos y, para mí lo más importante, con gran dificultad de integrar al resto del equipo directivo en la toma decisiones salariales con la fluidez deseada y con una metodología que impregne de forma clara la cultura de políticas salariales para ser entendidas y compartidas por todos.

Si la función de RRHH es liderar las políticas y estrategias de personas dentro de la organización, a través de establecer procedimientos y herramientas integrales que permitan la involucración del resto del equipo directivo, se hace imprescindible contar con una herramienta de gestión salarial fija y variable compartida e integradora.

Fruto de mi experiencia, tanto como consultor como directivo, considero imprescindible que un módulo de gestión salarial fija recoja los siguientes elementos de una forma integrada:

 

    • Fase de análisis que incluya revisión tanto de equidad interna como externa de la compañía, y permita dar información objetiva de cómo se encuentra la empresa en materia salarial y las mejoras a desarrollar.
    • Fase toma decisiones, diseño de bandas. A partir del análisis anterior, de la estrategia de empresa y necesidades de atracción y retención del momento, diseñar las bandas salariales por niveles o puestos que expliquen de forma clara y objetiva la realidad organizacional de la empresa y que posicione de forma deseada los salarios con respecto a mercado, estableciendo los criterios de desarrollo salarial en banda.
  • Gestión salarial. Recursos Humanos debe establecer los procedimientos de subidas salariales fijados para toda la compañía y sobre los cuales todos deben actuar en una gestión común de salarios y en una filosofía compartida. Estos criterios de gestión suelen ser:
      • Matriz común de revisión salarial, que habitualmente contempla las variables de desempeño del trabajador y situación en banda, sugiriendo con ello el porcentaje de revisión.
      • Presupuesto aprobado por la dirección general como marco de propuestas.
      • Mantener salarios siempre dentro bandas establecidas y revisadas con mercado.
    • Mejorar con las propuestas la curva de regresión salarial de la empresa a fin de trabajar mejora continua de la estructura salarial.

 

Un diseño adecuado de las políticas retributivas de una empresa volcadas a un módulo de gestión debe recoger de forma integral todos los aspectos señalados, teniendo como consecuencias inmediatas la introducción y reconocimiento del desempeño y un mejor posicionamiento de la compañía en atracción y retención del talento.

¿Por qué es clave AHORA la retribución emocional? 700 350 Aurelio Carrillo

¿Por qué es clave AHORA la retribución emocional?

“Cambio paradigma generacional, importante regresión salarial, nuevos modelos de negocios y adaptación a nuevos mercados, importancia del talento y compromiso, el cocktel que hace necesarias las políticas de retribución emocional”

El objetivo de la retribución emocional es generar satisfacción y compromiso en los empleados a fin de mejorar el clima laboral, la productividad, la fidelización, y la identificación de forma general con la empresa.

Estos objetivos realmente no son nuevos, desde siempre los departamentos de recursos humanos hemos trabajado en buscar políticas que los desarrollarán, sin bien en los últimos años han tomado un protagonismo especial, bajo el paraguas de una visión amplia de la compensación, “Compensación Total”, donde, más allá del salario, se considera retribución todo aquello que el empleado le da valor y ahí entran los intangibles de la retribución emocional.

No son ya excepciones las empresas que lo practican e incluso que desarrollan programas amplios de retribución emocional enlazándolos con liderazgo, RSC, conciliación, igualdad, vida sana, valores corporativos, fomento de la convivencia, etcétera.

La pregunta es ¿Qué ocurre en las empresas en la actualidad para que se le de valor a la retribución emocional y un lugar destacado como elemento de compensación y talento? Entre otras razones creo que cabe destacar tres como relevantes:

  • La irrupción de nuevas generaciones, millennials y generación Z con valores muy distintos a generaciones anteriores, que buscan y exigen un nuevo marco de relaciones laborales. Sobre nueve millones de ellos están en edad laboral y son, por lo tanto, una parte muy importante de la población activa. Son las generaciones mejor preparadas y que sin embargo la crisis económica les ha roto las expectativas y ya, en muchos casos, viven peor que sus padres. Sin caer en una lista de características típicas, los autores suelen destacar en ellos, como aspectos positivos, alto compromiso social, individualismo, creativos y alto nivel de adaptabilidad, participativos, especialmente la generación Z emprendedores, reformistas, ellos crean su propio mundo, su forma individual de formarse, de trabajar, apoyados por la globalización y por la red. Y conscientes de las dificultadas salariales si que han decidido, y se mueven buscando como quieren su relación laboral.
  • Nueva realidad salarial. Tras la crisis económica los salarios dinerarios se han reducido drásticamente y se va abriendo una brecha salarial cada vez mayor entre las posiciones digamos de operaciones y soporte en referencia a las tácticas o estratégicas, ayudado por el exceso de mano de obra, por la mecanización de procesos y por modelos de negocio basados en precio, todo ello ha traído temporalidad y salarios muy ajustados, que sin duda deben verse completados con otro tipo de retribuciones, en este caso emocional. Antes de la crisis ser mileurista era una excepción casi reservada a aquellos que se incorporaban al mercado laboral, en la actualidad se mileurista es un sueño para muchos trabajadores de todas las edades.
  • El desarrollo de las investigaciones en Talento, han demostrado que es el compromiso el elemento diferencial que hay detrás de los trabajadores altamente motivados y productivos, más allá de los conocimientos o las habilidades, es el compromiso hacia la empresa y los compañeros lo que realmente marca la diferencia. Y este compromiso sólo se alcanza con retribución emocional y no dineraria, y que además actúa de forma exponencial en la motivación. (Por supuesto toda vez que la retribución dineraria sea adecuada como factor higiénico).

Estos tres factores, unidos a la globalización, difusión social de valores como igualdad, conciliación, y otros elementos ligados a la RSC han dado como resultado unas relaciones laborales distintas entre empresa y trabajador, donde la retribución emocional actúa como elemento clave en la motivación, el compromiso, la atracción y retención de talento. Y es, en los sectores donde actualmente resulta más difícil la atracción y retención de talento como son los tecnológicos e I+D ,donde en mayor medida se están desarrollando estas políticas, por la necesidad de estas empresas de ser visibles y atractivas al mercado, en algunos casos hemos pasado de seleccionar a que nos seleccionen como empresa, es un cambio de paradigma que no ha hecho nada más que empezar, y que por lo tanto augura un largo recorrido e importancia a la retribución emocional.

¿Tenemos déficit de Talento? 850 600 Empatia consulting

¿Tenemos déficit de Talento?

El 55% de las empresas españolas afirma que esta sufriendo déficit de talento, según informe tendencias laborales de randstad publicado el 20-10-2017. Además de una fuga de talento continuada: 41% de los trabajadores de marketing digital en activo afirman estar actualmente en búsqueda activa de nuevos proyectos, ese porcentaje es del 34% en profesionales de RRHH, Finanzas y comercial.

La explicación inmediata hay que buscarla en la activación de la economía, crecimiento por encima del 3% del PIB, que esta llevando a las empresas a buscar nuevas incorporaciones que hagan posible su desarrollo. Si bien esta explicación, la simple demanda de mercado, pone en evidencia que algo muy mal debemos estar haciendo en retención y desarrollo de talento si aún con un 18% de desempleo, con la generación mejor formada de toda nuestra historia, con las grandes inversiones que hemos destinado a formación y desarrollo dentro de las empresas; dos años de recuperación económica, y el inicio de demanda de profesionales, ponen patas arriba el talento de nuestras empresas, y decimos que tenemos déficit de talento en la era del «talentismo».

El análisis sería amplio, si bien desde el punto de vista salarial, los especialistas en la materia ya llevan unos años denunciando la mala estrategia salarial que suponía aprovecharse de la situación económica y de la amplia cola del paro para ofrecer salarios fuera de toda lógica y mercado, y alertaban de que a los primeros indicios de recuperación económica esos trabajadores buscarían nuevas oportunidades más acordes con sus capacidades y talento. Y esto es simplemente lo que está ocurriendo, porcentajes realmente altos de trabajadores en activo en búsqueda de nuevas empresas.

El mercado lo regula todo, y también el talento, por lo que los trabajadores «talentosos» irán en búsqueda de empresas  que realmente les ofrezcan proyectos atractivos, sistemas de compensación atractivos, y posibilidades de desarrollo en un marco de liderazgo y cultura de empresa adecuados. Y el simple mercado, la oferta y la demanda, irá colocando a las empresas en el listón que corresponde, ya no en ventas de productos sino en las capacidades de su capital humano.

 

Factores que influyen en el éxito de un sistema de retribución variable 850 600 Empatia consulting

Factores que influyen en el éxito de un sistema de retribución variable

El diseño de los sistemas de retribución, más allá de ser un conjunto de técnicas a aplicar y herramientas estándares de comparación con mercado, tiene una dimensión estratégica, en el sentido que, su diseño puede contribuir, o no, positivamente a la consecución de los resultados económicos de la empresa.

Los sistemas estándares de retribución variable son sólo una guía de actuación, que es necesario adecuar a distintos factores de la empresa (posicionamiento de mercado, entorno donde se desenvuelve y estructura organizacional que mantiene), a fin de que realmente contribuyan a fomentar comportamientos y alcanzar resultados.
Este es un tema de creciente interés en la literatura académica, que mayoritariamente, a partir de la metodología de Miles y Snow, se centra en identificar que sistemas de retribución contribuyen positivamente a un buen resultado económico de la compañía, y cuáles son los factores y características empresariales que aconsejan unos usos u otros en el diseño retributivo. Y sobre algunos de los cuales trata el presente artículo.

La reciente crisis económica ha puesto de actualidad el uso de los sistemas de retribución variable. Según los distintos estudios de mercado salarial se está ampliado, en estos últimos años, el uso de la retribución variable, tanto en empresas que no lo usaban hasta la fecha y ya lo hacen, como en las cantidades a pagar cada vez mayores en concepto de variable, y en los puestos a los que va destinada, también cada vez más numerosos. Y si bien es aconsejable, de forma general, la introducción de retribución variable en el sistema retributivo, pues ayuda a flexibilizar costos, ligar salarios a resultados, dirigir y motivar a los colaboradores, entre otras razones; difiere de unas compañías a otras cual es el diseño más adecuado de retribución variable a usar, con algunos factores que es necesario tener en cuenta para que sea más efectivo a nivel de dirección.
De entrada, hay que hacer notar que cuanto mayor sea la cantidad de variable posible a pagar, sobre el total de la retribución, mayor es el riesgo compartido entre empresa y directivo, y mayor es la incentivación que la empresa hace sobre este para que tome decisiones. Como base a esta reflexión encontramos la teoría de Agencia, que establece que los intereses de la propiedad y el directivo pueden ser distintos y una forma de “controlar” la actuación del directivo es a través de la gestión del variable; así que en aquellas empresas donde el control que la propiedad ejerce sobre el directivo es alta y sus intereses están bien alineados no será necesario introducir grandes proporciones en retribución variable, si bien si
este control escapa, por los cambios grandes de mercado, necesidades tecnológicas o posicionamientos esperados que supongan contribuciones altas del directivo en su impacto en la toma de decisiones, introducir altos porcentajes de retribución variable es una medida adecuada y positiva de alinear intereses.

Además de la teoría de agencia y la mayor o menor dispersión salarial, el uso de la retribución variable se ve, igualmente matizada, por otros factores que es necesario tener en cuenta y que la literatura científica ha probado como más o menos adecuados en el uso de la retribución variable. Estos factores hacen referencia a la estrategia de posicionamiento en el mercado de la empresa y al entorno en el que se desenvuelve. (Saura-Gómez Mejia 1996, Rajagopalan 1997).
Las empresas necesitan relacionar sus sistemas retributivos con el contexto estratégico en el que se desenvuelven para conseguir efectos positivos en sus resultados económicos.

 

En relación a la estrategia de la empresa la mayoría de trabajos, hasta la actualidad, lo han hecho partiendo de la clasificación de estrategia empresarial fijada en su día por Miles y Snow que clasificaba las empresas en exploradoras, defensivas o analíticas. En esta clasificación las empresas exploradoras aparecen como unidades de negocio que buscan continuamente nuevas oportunidades para lo que llevan a cabo procesos de innovación continua y desarrollo de productos e introducción en nuevos mercados, en este tipo de empresas el nivel de autonomía y de impacto del directivo en la toma de decisiones es alto, y para fomentar esa toma de decisiones, clave en el resultado de la compañía, los sistemas retributivos más adecuados son aquellos que se enfocan al rendimiento del directivo con altos niveles de retribución variable, y orientación de retribución a largo plazo ( variable diferida), lo que se denominan modelos contingentes de retribución.
Mientras que aquellas empresas con un modelo estratégico denominado defensivo, y que se caracteriza con unidades de negocio de un estrecho campo de producto y mercado, grandes especialistas en un área determinada, que no buscan nuevas oportunidades fuera de su negocio sino que se centran en proteger su cuota de mercado mejorando la calidad, los procesos y costos, el sistema retributivo más adecuado es un modelo tradicional de retribución basado en altos salarios fijos a los directivos, bajos porcentajes de retribución variable y un enfoque al corto plazo.

En este mismo sentido, Gerstein y Reisman establecen una clasificación de empresas emprendedoras o alto nivel de crecimiento y dinamismo, caracterizadas por la realización de proyectos con alto nivel de riesgo financiero, y fuertes inversiones para ampliar su cuota de mercado, se identifican para mejorar sus resultados con el diseño de sistemas retributivos de alta proporción de retribución variable y enfoque al largo plazo, mientras que aquellas empresas más tradicionales y de mantenimiento de cuota de mercado, centradas en minimizar costos,
mantener posición de mercado, mantener beneficio anual, los sistemas salariales más adecuados son de menor proporción del variable y con un enfoque más al corto plazo. Es decir, según la estrategia de nuestra empresa se hace necesario o no incentivar la iniciativa del directivo y esta es de mayor o menor impacto a su vez en el resultado económico de la empresa. Para España esta relación ha sido estudiada por (Sánchez Marín- Aragón Sánchez 2003) y especialmente relacionada con la dispersión salarial por (Sánchez Marín 2010)

Igualmente el factor entorno afecta también al diseño de los sistemas retributivos, una empresa que actúa en un entorno no previsible, de gran turbulencia tiene un bajo control sobre las tareas y resultados de sus directivos ya que estos deben tener un alto nivel de autonomía, por lo que a fin de incentivar la toma de decisiones y compartir el riesgo se hace aconsejable el uso de altos niveles de retribución variable y visión al largo plazo, mientras que en entornos predecible y de mayor control tiene mayor impacto en los resultados económicos de la empresa un sistema retributivo más tradicional.
Debe observarse que detrás de estas reflexiones encontramos siempre el nivel de “discrecionalidad directiva” entendido este como el nivel de autonomía real que el directivo tiene dentro de la organización, y en qué medida sus decisiones impactan notablemente en la cuenta de resultados final de la compañía. En organizaciones donde la alta dirección debe afrontar retos estratégicos y sus decisiones son claves para el futuro de la empresa, altos niveles de retribución variable y abonados de forma diferida es la herramienta que la propiedad tiene para incentivar la toma de decisiones y compartir el riesgo, sin embargo en aquellas organizaciones muy estructuradas y donde se opera sobre un mercado conocido y la toma de decisiones directiva, si bien importante, no compromete de forma importante el futuro de la organización; la discrecionalidad directiva es menor, el riesgo es más compartido por toda la organización y su impacto en la cuenta de resultados de menor relevancia, y por lo tanto no se hace necesario el uso de altos niveles de variable y los objetivos se diseñan más en el corto plazo de un año.
Todo ello hace aconsejable, como decíamos al principio, antes de emprender la introducción o modificación de la retribución variable en nuestras organizaciones, analizar cuáles son las decisiones que estamos impulsando y resolviendo con nuestra dimensión estratégica y de posicionamiento en el entorno y el uso más adecuado del sistema retributivo a implementar.

Bibliografía.
-Rajagopalan N(1997) “Strategic orientations, incentive plan adoptions, and firm performance:evidence from electric utility firms.”
Estrategic Manager Journal vol 18. Pp: 761-785 – Sánchez Marín (2010) “Efectos de la dispersión retributiva en los resultados de las empresas
cotizadas españolas: evidencias sobre el modelo Torneo. Investigaciones europeas de dirección y economía de empresa. Vol 16 nº3.
– Sanchez Marín- Aragón Sánchez (2003) “El ajuste entre el diseño de la retribución del directivo y la orientación estratégica de la empresa: repercusiones para los resultados organizacionales”. Investigaciones europeas de dirección y economía de empresa. Vol 9 nº2.
– Saura, MD – Gómez Mejía LR (1996) “ The linkages between Business strategies and compensation policies using Miles and Snow;s franework.
Business economics series working paper nº 96-69. Universidad Carlos III Madrid

FBT | Entrevista | Aurelio Carrillo, Consultor y profesor en FBS
Aurelio Carrilo
Organización y Recursos Humanos en empresas industriales del sector alimentación y construcción. Actualmente es consultor del área de Recursos Humanos y Coach ejecutivo. Como consultor es especialista en el área de Compensación y Beneficios así como en Planificación Estratégica de Recursos Humanos; en el ámbito de coach es especialista en coaching ejecutivo y carreras profesionales.
Paralelamente a su actividad como Directivo y consultor ha desarrollado posición de formador en el área de Organización, Recursos Humanos y Habilidades Directivas, teniendo en la actualidad más de tres mil horas como formador.
Es ponente habitual en distintas escuelas de negocios como Fundesem, Enae, y profesor colaborador en Postgrado de Universidad de Murcia.
Es Licenciado en Filosofía y Letras, MBA Executive por ENAE Bussines School, Master en Dirección en Gestión de Recursos Humanos por Enae y Curso especialización en Coaching. Coach certificado por AECOP.
Ha sido Director Recursos Humanos de las empresas Juver Alimentación y Jimten.

Noticias empatia consulting
¿ Por qué es un buen momento para revisar las estructuras salariales? 1024 341 Empatia consulting

¿ Por qué es un buen momento para revisar las estructuras salariales?

Los sistemas de retribución son aliados estratégicos que ayudan a atraer y retener el talento, a flexibilizar costos, a aumentar la productividad y a dirigir a los empleados enfocándonos en un propósito común generando motivación y confianza en la compañía.

Nuestro pasado más reciente, y que aún perdura en muchas organizaciones, ha estado marcado por unas estrategias de adaptación al nuevo marco económico de crisis, cuando no de supervivencia, enfocado a los resultados empresariales al corto plazo con fuertes medidas económico-financieras, que en el campo de la retribución han llevado a romper la equidad interna salarial con salarios que no obedecen a la responsabilidad o méritos de los empleados sino a las necesidades del momento, e igualmente se ha producido una ruptura del mercado salarial donde cada empresa ha gestionado sus salarios y recursos humanos con un enfoque interior. El resultado son reducciones importantes de salarios a todos los niveles, y lo que es preocupante fuertes desigualdades tanto internas como externas entre puestos de igual o parecida responsabilidad.

Nuevo escenario y cambio de tendencia

Durante el  año 2015 hemos asistido a un cambio de tendencia continuada que, en indicadores macroeconómicos, confirma un crecimiento paulatino de la economía, con PIB de los de mayor crecimiento de la OCDE, crecimiento del consumo interno, aumento de contrataciones y procesos de selección, cambio de tendencia en la progresión salarial que en niveles directivos desde el 2014 ha tocado fondo de bajadas salariales para emprender de nuevo una curva de crecimiento. Estamos por lo tanto en un nuevo escenario, que aún con mucha prudencia económica marca un cambio de tendencia, un nuevo escenario que debe gestionarse adecuadamente para que las empresas marquen diferencias competitivas relevantes, también en el área de Recursos Humanos.

¿Qué debe contener una buena política salarial?  

En este escenario de cambio consideramos prioritario gestionar la política salarial de las empresas atendiendo a varios elementos que apoyen el crecimiento empresarial, atraigan y retribuyan el talento como elemento diferenciador, y potencien la productividad de las compañías, para lo cual una política salarial debe abordar los siguientes aspectos:
1.  Conocer mi realidad. Análisis salarial tanto interno como externo, en relación al mercado, que me permita establecer competitividad y claridad a las decisiones salariales.
2.  Control de costos salariales y flexibilidad de los mismos incrementando el uso de la retribución variable.
3.  Aumentar el compromiso a la organización, retribuir por productividad ligando objetivos tanto empresariales como personales a retribución variable.
4.    Introducir elementos que premien y retengan el talento a través de la valoración del desempeño y el salario a percibir.

 

Hay que adelantarse  Todos los especialistas en retribución alertan sobre este escenario que pilla a “pie cambiado” a muchas empresas, y de los posibles riesgos de pérdida de talento de aquellas que no anticipen sus políticas retributivas, tanto por pérdida de competitividad como por posibles riesgos de disminución del talento. Es un momento de oportunidad para relanzar y/o establecer políticas de retribución alineadas con la estrategia de la compañía

Noticias Empatia consulting
Se consolida la ley de pareto en salarios 1024 341 Empatia consulting

Se consolida la ley de pareto en salarios

ICSA y EADA han publicado su 8 informe de evolución salarial en que reflejan que si bien los salarios han dejado de bajar de una forma general estabilizándose en estos dos últimos años, se consolida y amplia la brecha de diferencia entre los salarios en posiciones directivas, ya en alza salarial, frente al resto de posiciones : mandos intermedios, técnicos y operarios, que aún continúan sufriendo un ligero descenso.

Durante estos años he escuchado en repetidas ocasiones a Juan Carlos Cubeiro, y otros gurús del talento en España, hablar de una tendencia en las empresas y posiciones parecida a la ley de Pareto, es decir, un 20% de las empresas apuestan por la innovación, el talento y productos de alto valor añadido y margen y el 80% restante pelean por precio. Esta dicotomía en la ley de Pareto se da igualmente en salarios, los niveles directivos, que aportan mayor valor a la empresa y talento supuestamente de mayor impacto en el corto plazo han empezado abandonar la crisis salarial e incluso a remontar sus salarios en los dos últimos años, frente al resto que continúan con ligeras depreciaciones, quizás porque el alto nivel de paro aún existente permite contrataciones más baratas o por que se mantenga una “psicosis” en la empresas de abaratar en la medida de lo posible sus costos, o bien por un exceso de empresas que han apostado por pelear a precio y su economía no les permita otra cosa que trasladar esa filosofía a todos los aspectos empresariales. Sea por lo que fuere la realidad última es un 80% de talento no apreciado salarialmente hablando y en buena parte a la espera de movilidad.

El trabajo, desde el punto de vista de gestión salarial, es recomendar a las empresas que dejen de trabajar en un escenario de contención y pasen a una gestión de estructuras salariales flexibles adaptadas a la realidad económica de la compañía a los posibles vaivenes del mercado y al valor y reconocimiento del talento interno y su aportación individual. Por esta línea apuestan los expertos en retribución, entre ellos Ernest Poveda presidente ejecutivo de Icsa en un reciente artículo a raíz del informe de mercado.

La única realidad es que estamos en tiempos cambiantes y un buen gestor debe dotar a la empresa de la flexibilidad necesaria que soporte cualquier escenario. Cómo se aborda desde el área de retribución y compensación, las recetas no son nuevas aunque poco explotadas por las empresas en general y pasaría por abordar las siguientes modificaciones:

– Mantener un salario fijo acorde con la responsabilidad que cada puesto tiene en la organización, comparado y en línea con el mercado que nos permita mantener competitividad, y en consonancia con los resultados económicos de la empresa. Desde el año 2011 son muchas las empresas que buscan otras formulas de revisar sus subidas salariales en fijo y han introducido un nuevo elemento en sus decisiones, la cuenta de resultados de la compañía, como otro indicador más de referencia de productividad.

– Introducir o potenciar el salario variable en todas las posiciones alineado con los resultados económicos de la compañía, con los indicadores claves de desarrollo, y con el valor y talento individual que cada trabajador aporta a la misma desde su posición. Una retribución variable real y alejada del “café para todos” al que nos acostumbramos en los buenos años antes de la crisis.

– Y por último potenciar los elementos de la llamada “retribución emocional”, todo aquello a lo que el empleado le da valor y no es dinero: flexibilidad de horarios, autonomía en el puesto, responsabilidad, políticas de conciliación…. En definitiva todas aquellas políticas que me llevan a no dejar mi compañía ante una oferta económica mayor, y donde valoro que “soy” en mi empresa.

En definitiva la nueva gestión salarial debe estar preparada para abordar nuevos tiempos económicos y la contribución del talento a la compañía. El talento no apreciado se deprecia o nos abandona.

Retribución emocional
Retribucion emocional. Hacia la compensación total 1024 512 Empatia consulting

Retribucion emocional. Hacia la compensación total

Aurelio CarilloDe una perpectiva tradicional se puede definir el salario como la compensación económica que percibe el empleado por el trabajo realizado, esto incluye los programas de retribución fija, variable y las percepciones en especies; si bien desde una perspectiva más amplia salario es todo aquello que el empleado le da valor en la empresa. Y no todo es dinero lo que me hace valorar y quedarme en una organización y no aceptar una oferta económicamente más interesante, es ahí donde entra en escena la retribución emocional.

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